互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)過(guò)分重變道而忽略常道的年代。誠然，在這樣一個(gè)不確定時(shí)代，我們要變，不變，就意味著(zhù)落后、挨打，甚至走向衰亡。但再怎么變，總不能把一些基本的管理基礎等常道上的東西也變了或忽略了。就象數學(xué)上有常數，管理上也必然有常道。常道就是原則、方向、基準。沒(méi)有常道的管理，就象沒(méi)有地基的房屋，終歸是要塌的。

在一個(gè)組織中，我們?yōu)槭裁匆劰芾?，無(wú)外乎就是要通過(guò)管理讓人在崗位上產(chǎn)生價(jià)值，簡(jiǎn)單講，就是要讓人能夠在崗位上做事，做正確的事。這個(gè)管理常識對傳統企業(yè)如此，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是一樣的。但誠如很多企業(yè)不注意管理的常道，因此忽略了對工作職責、工作標準、工作流程等管理原點(diǎn)方面務(wù)實(shí)的思考，導致在此方面沒(méi)有任何描述性成果，或表達不清楚，那么可以設想，一個(gè)人在崗位上連基本的職責、工作的方向和工作的流程都不清楚，又怎么指望他能為企業(yè)做正確的事。失卻了管理的基本原則、方向和基準，我以為不僅僅是一種管理的缺憾，而是危險，是走上歧路，誤入歧途的危險。

前不久，一位著(zhù)名企業(yè)的總經(jīng)理邀我品茗暢談，聊及人力資源管理建設方面的困惑時(shí)，問(wèn)我：“我們花大價(jià)錢(qián)找到一家著(zhù)名跨國咨詢(xún)公司做績(jì)效管理、薪酬管理方面的改革，但為什么就不能從根本上激勵部門(mén)和員工更好地幫助企業(yè)完成目標？做了這事和沒(méi)做這事好像沒(méi)什么兩樣呢？”我也曾拜讀該企業(yè)的績(jì)效管理和薪酬管理制度，憑心而論，制度是專(zhuān)業(yè)和科學(xué)的，無(wú)可挑剔，但為什么解決不了該總經(jīng)理的心頭之惑？聽(tīng)聽(tīng)部門(mén)和員工怎么說(shuō)吧：“我們公司的考核是很?chē)栏竦?，與薪酬的掛鉤也很緊密，所以我們壓力很大，也想把事情做好，但麻煩的是，我們的部門(mén)職責和崗位職責到現在都還清晰不了，我連做什么事都不知道，考核的目的又是要我們多做事。那好吧，只能憑著(zhù)自己理解去工作，結果一旦出來(lái)，上司卻說(shuō)工作結果不應該這樣的，考核起來(lái)就扣分了。累死了也沒(méi)成就感，反而多干多扣！”這就是問(wèn)題的癥結，如果部門(mén)和崗位連做什么事都不知道，考核和薪酬的激勵方向豈不也迷失了，那么，這些制度再科學(xué)，對企業(yè)有何作用？

華為的任正非非常強調企業(yè)要“精益求精”，而香港“四大演講天王”李嘉誠、李兆基、郭柄湘、鄭義同也始終強調，他們“這一生的成功是因為保守”，其實(shí)，在他們的眼中，“保守”另有一番含義，就是遵循管理常道。通過(guò)將最基礎的管理工作務(wù)實(shí)地精益求精，由此積累的企業(yè)管理資源和經(jīng)驗，都是最為寶貴的，也最能經(jīng)得住經(jīng)營(yíng)考驗。一些企業(yè)常常絞盡腦汁尋找各種管理新方法、新模式，卻很少能夠回到管理的原點(diǎn)，探究管理自然而然，水到渠成的規律。于是，我們常?？吹?，一些企業(yè)花了很大力氣進(jìn)行了企業(yè)內部管理變革，然而由于忽視了管理原點(diǎn)，一旦熱潮過(guò)后，企業(yè)所有的投入，只能是流于形式或前功盡棄。

如何理解管理的原點(diǎn)，我們可以這樣描述：企業(yè)任何一個(gè)員工包括新員工，一旦上崗，他必然知道要做何事，做到什么程度，如何做。如是，就是管理基礎的夯實(shí)，我們再進(jìn)行其他方面的制度建設也才會(huì )收到根本的成效。

認真對待而不忽視管理原點(diǎn)，就是遵循基本的管理常道，也是企業(yè)管理提升的根本解決之道。